Cosa sta imparando il settore sanitario dal manifatturiero e dai trasporti

L’investimento di tempo e denaro che gli ospedali destinano alla raccolta e all’analisi dei dati aumenta di anno in anno. Questi sforzi hanno senz’altro portato incredibili passi avanti nella pianificazione dell’attività e nell’adozione di procedure operative di altissimo livello. Tuttavia, per la maggior parte dei dirigenti ospedalieri, gli scarsi risultati raggiunti in termini di efficienza e produttività rimangono motivo di grande frustrazione. Tanto l’industria manifatturiera come il settore dei trasporti hanno a lungo registrato le stesse carenze, finché non hanno compreso che una buona pianificazione e l’adozione di buone procedure, seppur necessarie, non erano sufficienti a garantire ottimi risultati.

A mettere in difficoltà entrambe le industrie era il divario tra una pianificazione impeccabile sulla carta e la mancanza di una gestione in tempo reale in grado di coordinare decine di rami e centinaia di controparti coinvolte all’interno di una struttura tanto ampia. Entrambi i settori hanno dunque deciso di sviluppare e installare dei sistemi di gestione dei flussi di lavoro automatici in grado di fornire il coordinamento in tempo reale di cui avevano bisogno. I risultati sono stati straordinari. La trasparenza delle informazioni, l’assunzione di responsabilità e la produttività in questi settori industriali sono cresciute vertiginosamente, sia negli Stati Uniti che nel resto del mondo.

Solo di recente le strutture ospedaliere stanno cominciando a sentir parlare di sistemi di gestione dei flussi di lavoro e a installarli per migliorare l’efficienza delle proprie unità chirurgiche e delle aree assimilabili. Questi sistemi riescono a gestire in tempo reale i movimenti di pazienti, medici, personale ospedaliero e apparecchiature. Il risultato è che gli ospedali riescono a completare molti più interventi (fino al 46%) nelle ore lavorative centrali del giorno, riducendo la necessità di turni straordinari (fino al 50%) e aumentando considerevolmente la percentuale di interventi che cominciano con la massima puntualità (fino al 95%). Il dettaglio più rilevante è che tutte le parti coinvolte adottano questi sistemi rapidamente, riportando una diminuzione nei livelli di stress e grande soddisfazione dei pazienti e del personale medico.

Quando l’Organizzazione Mondiale della Sanità (OMS) ha lanciato un impegno globale per contrastare le morti chirurgiche dovute a errori umani, si è ispirata a una soluzione già in uso nel mondo aeronautico: la checklist.⁽¹⁾ Da quando sono state adottate negli anni Ottanta, infatti, le liste di controllo pre-volo hanno trasformato il settore aeronautico e salvato innumerevoli vite.⁽²⁾ In maniera molto simile, la Checklist per la Sicurezza in Sala Operatoria dell’OMS, introdotta nel 2008, ha ridotto complicazioni e morti di pazienti in tutto il mondo. Soltanto in Scozia, questa checklist di 19 punti ha ridotto la mortalità dei pazienti del 36% nel giro di dieci anni.⁽³⁾

Ora come allora, il settore sanitario sta cominciando a adottare un’importante innovazione presa da quello dei trasporti, che a sua volta si era ispirato, vent’anni prima, all’industria manufatturiera. Questa innovazione, chiamata gestione dei flussi di lavoro, ha migliorato drasticamente l’operatività del settore manifatturiero e dei trasporti. E oggi, sta trasformando quello sanitario.

Gli ospedali stanno affiancando l’adozione di tecnologie di gestione dei flussi di lavoro agli attuali sistemi EMR di digitalizzazione delle cartelle cliniche (Cerner, Epic, e altri), al fine di ridurre lo stress e i costi dovuti alla difficoltà di coordinare in tempo reale i diversi reparti, sia internamente che tra loro. Questa modalità di gestione permette alle strutture ospedaliere di agire più velocemente, di modo che le aree chirurgiche e le altre costose risorse ospedaliere vengano impiegate in maniera efficiente per ogni minuto possibile della giornata. Una gestione inefficiente comporta infatti perdite di tempo, sale operatorie ferme ed errori nel trattamento dei pazienti. Inoltre, aumenta i livelli di stress di familiari e pazienti che lamentano ritardi evitabili e difficoltà di comunicazione con il personale ospedaliero.⁽⁴⁾

A livello economico, un intervento chirurgico rimandato o cancellato non è altro che un’opportunità persa di efficiente utilizzo delle Sale Operatorie e del relativo personale. Visti i margini in calo nel settore sanitario e il fatto che gli interventi chirurgici rappresentano circa un terzo della spesa sanitaria complessiva ⁽⁵⁾, utilizzare le Sale Operatorie in maniera efficiente è cruciale per rimanere sul mercato.

Alcune decine di anni fa, il settore manifatturiero statunitense stava attraversando una fase di importanti perdite finanziarie dovute all’aumento della concorrenza globale. I produttori hanno dovuto risolvere diverse difficoltà logistiche per garantire che i fornitori riuscissero a procurare loro i

componenti necessari nel minor tempo possibile. Detto in altre parole, sono dovuti diventare iper-efficienti per riuscire a sopravvivere. L’automatizzazione ha reso possibile la gestione dei flussi di lavoro in tempo reale, permettendo di identificare e prevenire immediatamente qualsiasi imprevisto, mentre la catena produttiva lavorava alla massima velocità. La gestione dei flussi di lavoro in tempo reale è diventata una best practice aziendale alla fine degli anni Settanta, e lo standard negli anni Ottanta. Nei primi anni Novanta, gli impianti di produzione che non avevano adottato i sistemi di gestione dei flussi di lavoro erano fuori dal mercato.

Negli anni Novanta le ferrovie, le società di autotrasporti e le compagnie di navigazione hanno dovuto confrontarsi con una minaccia simile ai propri margini di profitto. Per tutta risposta, hanno cominciato a installare sistemi di gestione dei flussi di lavoro che le hanno rese iper-efficienti e competitive a livello globale. I miglioramenti non sono stati di poco conto. Secondo Thomas Feo, esperto di trasporti e precedente AD di Optimization Alternatives, Inc., nel caso dei terminal intermodali del Nord America, i sistemi di gestione dei flussi di lavoro hanno aumentato il rendimento dei container del 240%, riducendo i costi di manodopera del 20% e gli incidenti e i danni complessivi del 30%.

Oggi gli ospedali stanno seguendo i passi dell’industria manifatturiera e dei trasporti, implementando questi sistemi unici. I motivi per farlo sono lampanti. La mancanza di coordinamento all’interno dei reparti ospedalieri fa sì che ogni giorno gli ospedali non riescano a completare dai 4 agli 80 interventi durante le ore lavorative centrali, dalle 7 alle 15. In media, negli Stati Uniti i margini di contribuzione per intervento chirurgico superano i 5.000 $, e i CFO hanno documentato che l’efficienza apportata dai sistemi di gestione dei flussi di lavoro ha contribuito ad incrementare i risultati aziendali da 1 a 20 milioni di dollari l’anno. A questi benefici si somma il risparmio dato dalla riduzione delle ore di lavoro straordinarie, una maggiore fidelizzazione dello staff infermieristico, minori costi di consumo materiali, maggiori rimborsi e, soprattutto, un aumento della sicurezza e della soddisfazione dei pazienti.

Il ritorno sull’investimento dell’ospedale è straordinario, considerato che il costo complessivo per installare e mantenere un sistema di gestione dei flussi di lavoro in una grande struttura ospedaliera normalmente non raggiunge i 300.000 $ l’anno.

Un sistema automatico di gestione dei flussi di lavoro utilizza informazioni in tempo reale per controllare i processi e far sì che tutte le attività vengano eseguite nella maniera più efficiente possibile. Questi sistemi garantiscono una trasparenza istantanea delle informazioni, rispondendo continuamente alla domanda “Chi sta facendo cosa, e dove si trova in questo momento?”. Permettono al personale di concentrarsi sull’esecuzione dei propri compiti in maniera indipendente, senza dover attendere l’input di altri o analizzare dati a posteriori. I sistemi di gestione dei flussi di lavoro sono proattivi, non reattivi. Tutte le parti coinvolte posso accedere digitalmente alle stesse informazioni in tempo reale, e ricevono notifiche in tempo reale che permettono loro di gestire un problema all’istante ed evitare i ritardi.

Ancora una volta, il settore aeronautico ci dimostra il potenziale di questi sistemi. Un aeroporto può avere un sistema di pianificazione di ultima generazione, con incredibili capacità di analisi e segnalazione, ma non riesce ad operare in maniera efficiente e sicura senza un sistema di controllo del traffico aereo impiegato in tempo reale dal 100% dei suoi piloti, del personale di terra e del resto delle persone coinvolte. Basti immaginare il caos, per non menzionare gli incidenti e i rischi di morti, che si genererebbero se i piloti non avessero accesso in tempo reale a questi sistemi di controllo.

Gli ospedali non sono poi tanto diversi. Ogni giorno accettano un grande numero di pazienti per un viaggio che dev’essere efficiente e sicuro. In un ambiente in cui lavorano moltissime persone, con un’infinità di compiti diversi, i sistemi di gestione dei flussi di lavoro permettono di avere sempre una visione d’insieme della situazione.

Questi sistemi pianificano e tracciano in tempo reale i movimenti di pazienti, staff, sale e apparecchiature. Sono completamente diversi rispetto ai sistemi di archiviazione e analisi dei dati che vengono utilizzati per adempiere ai protocolli clinici, alle procedure contabili e alle normative. Di fatto, rappresentano una tecnologia informatica di tutt’altro tipo. Prima di tutto, i sistemi di gestione dei flussi di lavoro devono essere di facile utilizzo: la formazione dell’utente finale è minima, se non nulla, e non richiedono alcun inserimento manuale di dati. Inoltre, sono sistemi altamente versatili e personalizzabili, che possono essere modificati sul momento qualora i bisogni della struttura cambiassero di mese in mese. Permettono a tutte le parti interessate di assumersi le proprie responsabilità e intervenire in tempo reale per evitare disattenzioni.

Con un sistema di gestione dei flussi di lavoro la comunicazione è più fluida e trasparente rispetto alle macchinose operazioni di input e retrieval richieste dai sistemi informatici tradizionali. La maggior parte delle comunicazioni, infatti, avviene attraverso il cellulare degli utenti e grandi schermi touchscreen di facile lettura. I touchscreen vengono installati sia nelle zone dedicate ai pazienti che nelle aree di lavoro dei reparti, dei laboratori di emodinamica, delle unità di endoscopia, centrali di sterilizzazione, banche del sangue, e molte altre aree operative. Gli schermi sono aggiornati automaticamente con il flusso di dati forniti dagli altri sistemi informatici dell’ospedale. Inoltre, una infrastruttura di sensori installata sulle pareti rileva dispositivi di tracciamento (Tags) inseriti nelle cartelle che si muovono da una stanza all’altra insieme ai pazienti e i dispositivi indossati da medici e staff ospedaliero. Questo sistema di tracciamento della posizione in tempo reale fornisce ulteriori aggiornamenti automatici al sistema di gestione dei flussi di lavoro.

Il bello di questi sistemi è che rendono visibile a chiunque lo stato attuale di ogni intervento, prima, durante e dopo qualsiasi procedura. Un sistema identico a quello che, in un aeroporto, mostra in tempo reale a tutto il personale quali aeromobili stanno atterrando, quali stanno decollando e quali sono in fase di rullaggio. Proprio come in un aeroporto, nessuno in ospedale deve chiedersi se un paziente sia passato dall’accettazione, se il chirurgo sia arrivato, se un’operazione sia stata cancellata, o qualsiasi altra informazione di cruciale importanza.

Un sistema di gestione dei flussi di lavoro efficace, poi, utilizza meno testo possibile, impiegando icone e codici colore per fornire aggiornamenti d’immediata comprensione, che possano essere interpretati con un veloce sguardo dal personale medico e amministrativo, sempre molto impegnato in altre operazioni. Il personale autorizzato può modificare i turni o spostare un

intervento o un membro dello staff su un’altra sala semplicemente toccando lo schermo con un dito. Questa modifica sarà visibile all’istante e il sistema avviserà tutte le parti coinvolte all’interno della sala operatoria o nel reparto di anestesia, radiologia o patologia, la banca del sangue, il servizio di sterilizzazione, la farmacia, eccetera. Quando un paziente viene spostato, per esempio, dalla sala operatoria a quella postoperatoria, una notifica comunica agli addetti alle pulizie che la sala è pronta per essere sanificata, in modo che l’intervento successivo possa cominciare puntualmente. Persino nelle sale d’attesa i familiari possono verificare la situazione dei loro cari in tempo reale, dall’accettazione al postoperatorio.

Gli ospedali possono impiegare i sistemi di gestione dei flussi di lavoro anche per coordinare e riallocare al meglio il loro staff all’interno di strutture con più presidi. Questi sistemi sono diventati di cruciale importanza per coprire i buchi durante giornate particolarmente impegnative, riassegnando lo staff disponibile all’interno di presidi dello stesso ospedale. Se un intervento in un ospedale viene improvvisamente cancellato, anestesisti e infermieri possono essere mandati subito in una struttura affiliata che abbia avuto un’emergenza. I sistemi di controllo in tempo reale permettono agli ospedali di impiegare le loro risorse umane e fisiche in maniera più produttiva.

Tutte le parti interessate sono felici di adottarli, perché li aiutano a lavorare meglio e a ridurre lo stress. Sono sistemi che si integrano senza problemi alle tecnologie native preesistenti e che non richiedono alcuna modifica alle pratiche cliniche, contabili e amministrative già in atto. In altre parole, la formazione necessaria per impiegarli è minima, se non nulla. Completano alla perfezione diversi sistemi di pianificazione e di archiviazione e analisi dei dati come Cerner, Epic e altri sistemi di EMR in cui molti ospedali hanno fortemente investito negli ultimi dieci anni.

In quanto responsabile di sala operatoria presso l’ospedale di Ascension Seton, Mara Rosalsky dubitava che un sistema di gestione dei flussi di lavoro sarebbe riuscito a migliorare il modo in cui il suo ospedale pianificava e gestiva gli interventi chirurgici. Aveva già visto andare e venire diverse fantomatiche “soluzioni” che promettevano una maggiore efficienza e comunicazione. Nel centro medico universitario di Brackenridge, soppiantato nel 2017 dal Dell Seton Medical Center, il personale di sala operatoria utilizzava una lavagna elettronica per tenere traccia degli aggiornamenti. Ma le informazioni dovevano essere inserite manualmente, con risultati poco puntuali e altrettanto incompleti. Sebbene il sistema fosse stato progettato per migliorare le lavagne magnetiche che molti ospedali utilizzano per raccogliere queste informazioni, quasi nessuno guardava mai la lavagna elettronica, racconta Rosalsky. Sapevano che, se l’infermiere di turno aveva dimenticato di compilare la documentazione, non era lì che avrebbero trovato la risposta alle loro domande.

E così, i medici e il resto dello staff facevano quello che fa la maggior parte della gente quando ha bisogno di sapere dove si trova qualcuno o a che punto è un intervento: telefonavano, ritelefonavano, e percorrevano il corridoio fino a trovare qualcuno in grado di rispondere. Al Dell Children’s Medical Center, un’altra delle strutture di Ascension, il personale sapeva che doveva esserci un modo migliore di risolvere il problema.

Il Dell Children’s è diventato il primo ospedale di Ascension Seton a utilizzare un sistema di gestione dei flussi di lavoro, e ben presto 7 altre strutture hanno seguito i suoi passi. I chirurghi apprezzano il sistema perché ricevono una notifica in tempo reale sul cellulare se c’è un problema in uno dei loro interventi, una sala non ancora pronta, un paziente che non è arrivato, o un ritardo nelle procedure di sterilizzazione. Inoltre, tutti hanno visibilità sull’efficienza del loro lavoro e di quello dell’intero ospedale.

“I chirurghi sono molto soddisfatti, e anche io sono entusiasta,” commenta Ernst. “Mi basta mostrarlo ai nuovi arrivati e, nel giro di qualche minuto, sanno già come ottenere tutto ciò di cui hanno bisogno.” “Finalmente non ho il telefono che squilla di continuo,” aggiunge. Ernst può uscire dal lavoro in orario e apportare qualsiasi modifica ai turni o agli interventi da casa.

Nelle strutture di Dell Seton, gli orari d’inizio di ogni intervento sono esposti fuori dalla sala medici e chiunque può vedere chi è in orario e chi non lo è. “I medici sono super competitivi,” ha commentato Rosalsky. Presto è diventato inaccettabile che un chirurgo si presentasse in ritardo. Cominciare il primo intervento della giornata in orario è particolarmente importante, visto l’effetto domino che spesso causa ritardi in tutti gli interventi successivi.

Paragonando le cifre precedenti all’adozione del sistema a quelle degli ultimi sei mesi del 2019, a Dell Seton la percentuale di primi interventi cominciati puntualmente è passata dal 36% all’82%. Il sistema, grazie alle notifiche in tempo reale e agli aggiornamenti di stato immediati, ha, inoltre, ridotto i tempi di pulizia delle sale operatorie. Entro la fine del 2019, i tempi di rotazione tra un intervento e il successivo sono passati da una media di 34 minuti a 26 minuti, con un miglioramento del 24%.

L’ospedale è anche riuscito a eliminare una pratica molto diffusa negli ospedali statunitensi, quella di preassegnare dei blocchi orari in sala operatoria a ogni chirurgo, il che spesso comportava una minore possibilità di utilizzo della sala e la conseguente riduzione del numero di interventi realizzati. Le sale non venivano utilizzate perché i chirurghi non erano motivati a massimizzare la produttività dell’ospedale. Al contrario, a Dell Seton i chirurghi utilizzano una funzione del sistema di gestione dei flussi di lavoro dell’ospedale per prenotare uno slot libero in sala operatoria, inviando una richiesta tramite il cellulare, un po’ come quando si prenota un tavolo al ristorante. “Grazie a questa applicazione, sono riuscita a convincere i chirurghi a eliminare i blocchi prestabiliti,” racconta Rosalksy. Il risultato è stato che l’ospedale ha incrementato l’utilizzo delle sale operatorie nelle ore lavorative centrali dal 56% all’80%. E, soprattutto, ha aiutato Dell Seton ad incrementare del 31,8% il numero di interventi realizzati entro la fine del 2019.

Quando era vicedirettore sanitario alla University of Texas, Ken Shine ha fatto visita a Dell Children’s per osservare il sistema di gestione dei flussi di lavoro in azione. Ne è rimasto così impressionato da volere che tutti gli ospedali del sistema della University of Texas valutassero la possibilità di avvalersene.

Shine ha notato che anche i genitori potevano sapere esattamente dove si trovava il loro figlio in ogni momento. “Non solo la sala post operatoria sapeva che il bambino stava arrivando, ma l’avviso arrivava anche ai genitori, e al personale delle pulizie,” racconta.

Shine, che era presidente dell’Institute of Medicine quando il suo famoso studio “To Err Is Human” (Errare è umano)⁽⁶⁾ venne pubblicato nel 1999, ha potuto appurare come i sistemi di gestione dei flussi di lavoro migliorino la sicurezza dei pazienti in diversi modi. Prima di tutto, tutti sanno che cosa sta accadendo, e non c’è più bisogno di attendere un’apparecchiatura o una persona specifica per somministrare delle cure al paziente. “È la dimostrazione di ciò che si può ottenere applicando l’ingegneria gestionale al settore sanitario,” ha detto.

All’ University of Texas Medical Branch di Galveston, la direzione volevano ridurre i tempi tecnici tra un intervento e l’altro e ha preso Shine in parola. Dopo aver installato un sistema di gestione dei flussi di lavoro nel 2013, i tempi di rotazione delle sale sono diminuiti drasticamente, da 48 a 28 minuti, racconta J. Sean Funston, docente di Anestesiologia e direttore sanitario dei servizi perioperatori. “Abbiamo raggiunto questo obiettivo in circa sei mesi… E da allora non siamo mai tornati indietro,” racconta. “I costi dell’investimento nel software e nel hardware sono rientrati nel giro di pochissimo.”

Mark Dentz, anestesista e direttore dei servizi perioperatori allo Williamson Medical Center di Franklin, nel Tennessee, racconta che il suo ospedale ha installato il sistema di gestione dei flussi di lavoro poco più di un anno fa. Troppo poco tempo per avere dei dati longitudinali validi, ma abbastanza da poterlo definire, a suo dire, indispensabile.

In ancora troppi ospedali, i pazienti che devono sottoporsi a un intervento chirurgico sono entrano in un mondo disorganizzato. “Quando si lavora per compartimenti stagni, senza coordinamento tra i reparti, i rischi si moltiplicano,” afferma Sam Awad, docente di Chirurgia e vicepresidente per la Qualità e la Sicurezza del Baylor College of Medicine. Proprio come Shine, Awad dice di aver notato dei benefici per la sicurezza dei pazienti. Awad utilizza un sistema di gestione dei flussi di lavoro nei due ospedali in cui lavora, a Houston.

“Ci saranno una cinquantina di variabili possibili che possono capitare a un paziente prima di entrare in sala operatoria, e tutte loro comportano delle inefficienze,” spiega. ” Comportano, naturalmente, possibilità di errori e interventi cancellati, che causano a loro volta un malcontento generale, perché ognuno dà la colpa a qualcun altro.”

Un sistema di gestione dei flussi di lavoro, al contrario, è trasparente. Se manca una firma di consenso da parte del paziente o dei suoi familiari, tutti possono vederlo e rimediare in tempo. “Anche i familiari dei pazienti hanno risposto in modo positivo,” riporta Awad, aggiungendo che l’umore dello staff è molto migliorato e che l’ambiente di lavoro è diventato più collaborativo. “È un vero peccato che molti non conoscano ancora questo tipo di sistemi e i benefici che possono apportare.”

Oltre alla sicurezza dei pazienti, Awad ha notato diversi altri benefici, inclusa un’efficienza che ha superato le sue aspettative.

Anche lui segnala che i tempi di rotazione tra gli interventi sono diminuiti drasticamente, da 55 minuti a 28 minuti, e che i volumi degli interventi realizzati sono aumentati in cinque anni da 6.500 interventi a 9.500, una crescita del 46%.

La Veterans Health Administration, che utilizza un sistema di gestione dei flussi di lavoro in un ospedale del Texas, nel 2013 ha riportato che il sistema ha ridotto i ritardi negli interventi del 56%.⁽⁷⁾ Allo stesso tempo, il numero di interventi realizzati è cresciuto del 12%: il primo intervento del giorno comincia puntualmente più dell’80% delle volte, rispetto a una media che prima si aggirava intorno al 50%, e le ore di utilizzo della sala operatoria sono aumentate dal 52% all’80%. I tempi di rotazione tra un intervento e l’altro sono scesi di 9 minuti, e il paziente impiega circa 30 minuti in meno a passare dall’accettazione al ricovero in reparto. Infine, il lavoro straordinario è diminuito del 50%. Nel caso della Veterans Health Administration, il ritorno economico di un investimento iniziale di 200.000 $ per l’implementazione di un sistema di gestione dei flussi di lavoro è stato di 4,6 milioni di dollari soltanto nel primo anno.

E quindi, come mai non c’è un sistema di gestione dei flussi di lavoro in ogni ospedale?

I cambi di paradigma non sono facili da raggiungere. Richiedono di approcciarsi a un problema con occhi nuovi. Il sistema sanitario è noto per avere una mentalità piuttosto tradizionale, una scarsa apertura alle nuove tecnologie, del personale informatico sovraccarico e restio ad accettare ulteriore lavoro, e un reparto medico e dirigente spesso scettico. I professionisti sanitari sono tradizionalmente legati a studi su dati storici e si approcciano al miglioramento dei processi aziendali in modo classico.

Raccolgono dati, li valutano, si riuniscono per giungere a un consenso sulle conclusioni, attuano dei cambiamenti e poi raccolgono altri dati per ricominciare il ciclo. Passano i mesi, a volte gli anni, e l’ospedale continua a non migliorare la propria produttività, a volte peggiorando addirittura l’esito per i pazienti. La maggior parte dei direttori di strutture ospedaliere non comprende che la sua struttura ha già dei processi eccellenti, ma che le mancano gli strumenti pratici necessari per metterli in atto nel migliore dei modi: non conoscono i sistemi di gestione dei flussi di lavoro e non sono coscienti dell’enorme beneficio che potrebbero generare, specialmente in confronto all’ennesimo investimento sull’ analisi di dati storici o su un report di efficienza.

L’industria dei trasporti e quella manifatturiera si scontravano con le stesse barriere. Seguivano un approccio classico al miglioramento dei processi, finché non hanno dovuto fare i conti con ostacoli economici che le hanno costrette a un cambio di paradigma. Ampliando lo sguardo sull’esecuzione, e non più limitandosi all’analisi di report sul miglioramento dei processi, hanno aumentato sensibilmente la produttività e migliorato la qualità del settore.

La buona notizia è che la resistenza del personale sanitario ai sistemi di gestione dei flussi di lavoro di solito è limitata e facilmente superabile. Per esempio, i chirurghi sono spesso restii all’idea di fornire il proprio numero di cellulare per ricevere notifiche in tempo reale. Questo è stato uno dei maggiori scogli quando è stato installato il primo sistema di gestione dei flussi di lavoro automatico alla University of Texas, ma la resistenza è stata rapidamente superata. Funston racconta: “Una volta che abbiamo installato il sistema, tutti ne sono stati felici.”

Il settore sanitario spesso pone ulteriori ostacoli quando si parla di nuovi modi di pensare e dell’installazione di sistemi di gestione dei flussi di lavoro.

Per esempio, la direzione non ha modo di investire in progetti non esplicitamente preventivati. Raramente sono destinati fondi riservati a una tecnologia poco nota, che propone un nuovo approccio alla risoluzione dei problemi. C’è poi sempre molta resistenza da parte del personale informatico di fronte a un nuovo progetto che comporta ulteriore lavoro. Paradossalmente, però, i responsabili dei servizi informatici degli ospedali che hanno adottato i sistemi di gestione dei flussi di lavoro riportano che l’installazione ha richiesto poco lavoro da parte dei tecnici, e ancora meno per il mantenimento nel corso degli anni.

Un sistema di gestione dei flussi di lavoro efficace deve adattarsi al tipo di impianti, agli interventi e al personale di ogni struttura. Dev’essere anche in grado di rispondere agli imprevisti che capitano in ogni ospedale, dalla visita inaspettata di un ente certificatore, a un nuovo sistema di cartella clinica elettronica, alle richieste di un chirurgo particolarmente esigente. Non può imporre uno standard operativo che valga per tutte le strutture. E questo significa che, per avere successo, deve potersi adattare facilmente alle procedure operative proprie in ogni ospedale, per migliorarne l’esecuzione e la produttività. Nei trasporti e nel settore manufatturiero il management ha messo anni ad accettare quest’ultimo punto.

La prima risposta di fronte alle difficoltà è stata quella di standardizzare i processi: erano certi che l’efficienza delle operazioni sarebbe migliorata se avessero obbligato chiunque, soprattutto il personale in prima linea, a fare le cose esattamente nello stesso modo.

Non sorprende, dunque, che i primi sistemi di gestione dei flussi di lavoro sviluppati per il settore dei trasporti e manifatturiero siano stati un flop. Progettati come moduli inflessibili da inserire all’interno di sistemi informatici preesistenti, non potevano essere modificati direttamente dal cliente. E non disponevano nemmeno di un sistema di assistenza ben strutturato che permettesse ai fornitori di personalizzarli velocemente. I leader di questi settori con il tempo hanno capito che il personale incaricato di apportare queste modifiche doveva essere disponibile in loco regolarmente, in modo da identificare i problemi e riconfigurare i sistemi di controllo a seconda dei casi. Hanno anche capito che, se le modifiche non venivano apportate nel giro di un giorno o due, gli utenti erano scontenti e perdevano interesse.

Di nuovo, l’esperienza dell’industria manifatturiera e dei trasporti insegna qualcosa anche al settore sanitario. Un approccio uguale per tutti non funziona mai. Per esempio, gli ospedali con un’area preoperatoria vicina alla sala operatoria avranno una configurazione del flusso di lavoro diversa rispetto a quelli in cui il preoperatorio è su un piano e la sala operatoria su un altro. Allo stesso modo, un grande ospedale universitario con decine di ricoveri e 80 sale operatorie sparse in un grande campus funzionerà in modo molto diverso da un centro di chirurgia ambulatoriale con sole sei sale operatorie.

Per avere un sistema di gestione dei flussi di lavoro altamente personalizzabile che possa essere modificato con facilità è necessario mantenere un rapporto molto stretto con il fornitore del sistema. Lo stesso Ernst ha riportato quanto questo punto sia stato di enorme beneficio nel caso del Dell Children’s. Qualora sorgesse un’esigenza improvvisa, o se gli capitava di notare un dettaglio che avrebbe reso una attività più fluida, poteva ottenere assistenza immediata e riconfigurare il sistema il giorno stesso. Di nuovo, ecco un’enorme differenza tra i sistemi di gestione dei flussi di lavoro e i sistemi tradizionali di archiviazione e analisi dei dati. Per apportare una modifica a un sistema come Cerner o Epic potrebbero volerci dei mesi.

Shine dice di aver notato immediatamente che il personale medico e infermieristico era “molto più felice” perché il sistema ha eliminato molti dei loro motivi di frustrazione quotidiana. “Non è stata percepita come una terribile violazione della loro libertà,” specifica.

Vista l’esperienza del settore manifatturiero e dei trasporti, sappiamo che la tecnologia di gestione dei flussi di lavoro è versatile e ha tutte le carte in regola per restare sul mercato. Il Dell Children’s la utilizza da dieci anni, migliorandola ogni mese per massimizzare i suoi benefici. Gli ospedali che hanno osservato l’impatto dei sistemi di gestione dei flussi di lavoro nelle loro sale operatorie hanno deciso di installarli anche in altri reparti, con gli stessi risultati eccellenti. Per esempio, per gestire le procedure nei laboratori di emodinamica, nelle unità di endoscopia, in terapia intensiva, nella radiologia interventistica e nei reparti maternità.

I tradizionali sistemi di archiviazione e analisi dei dati hanno bisogno di personale tecnico specializzato per essere gestiti, con un conseguente sovraccarico di lavoro per lo staff informatico, che un eventuale ricambio del personale rischia di mandare rapidamente all’aria le migliorie acquisite.

Al contrario, le soluzioni di gestione dei flussi di lavoro sono facilmente sostenibili perché non è un solo individuo, e nemmeno un gruppo di manager, a controllarle e a gestirne la logistica. Ormai ne abbiamo avuto conferma, non solo nell’industria manifatturiera e dei trasporti, ma, da più di un decennio, anche in quella sanitaria.

Shine sostiene che i sistemi di gestione dei flussi di lavoro nel settore sanitario saranno presto onnipresenti, ma, proprio come nel manifatturiero e nei trasporti, il management delle strutture ospedaliere non si sentirà obbligato ad agire finché i loro margini di profitto, già sottoposti a una forte pressione, non diventeranno insostenibili.